受肺炎疫情危害，切合宅家和身心健康要求的餐厅厨房、个人护理小电器，在上半年度迈入了一波暴发。
在家电业总体不景气的状况下，小电器版块趁势兴起，在三月、4月份都取得了环比30%之上的提高。
但事实上，肺炎疫情只具有了变大的功效，小家电业从二0一二年刚开始就一直维持每一年14%上下的高提高。
一方面是由于要求端兴起，做为典型性的消费理念升级类目，小电器变成年青顾客追求完美精致生活的关键媒介；另一方面在方式端，纯天然合适线上营销的小电器，也吃来到內容、社交媒体等新总流量的收益。
在其中，被戴森带火的电吹风变成小电器中增长速度更快的细分化类目之一。数据信息显示信息，今年H1吹风机网上销售市场零售额21.五亿元，同比增长率50.2%。
比照资本主义国家的占有率，我国11台/户的拥有量也还存有多倍的提高室内空间。但现阶段在中国销售市场占有核心的，仍然是戴森、康佳、东芝等国际大牌。
国内新知名品牌还有没有机遇？
近期，在大家触碰的一个以高档电吹风为创口的知名品牌VGO的身上，看到了某类概率。
VGO创立于17年，三年来一直潜心于高端电吹风商品的产品研发和自主创新。2018十一月发布的第一款智能化空气负离子吹风机，一个月本质京东商城出售20000支。
那样的产品力，也得到 了资产的认同。同一年11月，VGO取得了挑战者资产1000万元的天使轮项目投资。
“除开戴森之外，基本上还没有人可以把这一类目打透。” 在VGO知名品牌创办人李文科来看，要在单一化比较严重的多功能性类目上突出重围，关键還是要作出真实有使用价值的创新产品。
秉着那样的核心理念，VGO在7月28日发布了一款具有创造力的“吹风机棒”商品。
“它是大家自主创业最初就想干的商品，但正中间碰到了许多 技术性和加工工艺上的难题。如今这一形状，也是在內部完完整整经历了4代的调节和提升才演变出去的。”
形状的调节代表着全部的零部件都必须再次产品研发和检测，尽管“棒”形状的电吹风在全世界也没有出現过，但李文科对这个磨了三年的商品充满了希望。
在这个连接点上，根据几回深层沟通交流，大家发觉VGO在商品和供应链管理层面的一些特性，也许能为国内新知名品牌的突出重围出示一些新理念。
1为何要做电吹风？
“我的全部青春发育期全是在惠威渡过的。”
在开创VGO以前，李文科也有过每段从事历经，在其中之一就是在中国传统式音箱第一品牌惠威集团公司。
从干产品研发，到带团队，再到之后做业务部经理，让李文科第一次完成了从技术工程师到做知名品牌的超越。在这儿所塑造的针对知名品牌的基本认知能力，也为之后开创VGO奠定了一部分基本。
而之后添加的一家小米生态链公司，则立即危害了他的自主创业挑选。
“假如从惠威出去自主创业，我毫无疑问总是挑选音箱有关的行业，但在小米生态链的那几年，我发现了真实应当思索的是啥事儿能做，而不是我能干什么。”
这类思维模式上的变化，来自这个小米生态链公司与惠威彻底对极的产品研发自然环境。
以往在惠威做产品研发时，李文科非常少关心成本费，一年20个案件，最后发售的很有可能仅有两三个。
但在小米手机，最先要关心的便是成本费难题。
“例如我要做一个200块的监控摄像头，它实际上是先精准定位市场价，后精准定位成本费，再根据成本费来做设计方案，它是跟我以往彻底对立面的一种产品研发构思。”李文科说。
这类以终为始的思维模式，也完全摆脱了李文科在自主创业挑选上的局限。
视线开启以后，全部3C行业的机遇好像都会向他挥手，但李文科搞清楚，初期务必要潜心把一个类目打爆，知名品牌才可以真实创立。
因此选款变成头等大事。因此，李文科在自主创业以前深层复盘总结了一遍，定好了今日来看尚但是时的选款规范：
一是要挑选完善的类目，且规模要大。“新类目的风险性取决于，你认为的瀚海可能是荒漠，原本也不长花，或是必须等风来，这一时间点也难以掌握。”
在他来看，完善的类目尽管市场竞争大，但存留的机遇较为高，也不用资金投入很大的活力去文化教育销售市场。
二是要线上营销占比较高的商品。针对初创知名品牌而言，先做网上的散播高效率也比线下推广高些。
三是产品研发周期时间要短。“假如产品研发时间长了，大家很有可能支撑点不上商品出去。”李文科直言。
此外，商品也要有多元化的室内空间，而且可以搭建适度的市场竞争堡垒。“那时候还有一个简易的思索，便是找小米手机都还没做了的类目，自然如今不那么感觉了，由于沒有哪家的商品能够 考虑全部的圈内。”
根据这好多个选款逻辑性，李文科看过一圈，发觉电吹风这一类目基础都能考虑，便下决心，一做便是三年。
2当电吹风碰到手机上供应链管理
（1）电吹风如何作出多元化？
那时是17年6月，光阿里集团的销售数据便是每一年7000多万台，销售市场规模是有的。并且今日看来，网上也仍然是吹风机的关键营销渠道，占来到整体零售额的八成之上。
但直到真实做的情况下，李文科才发觉这一制造行业真实的困扰：欠缺优秀人才。
“由于87%的销售市场全是100元下列的中低端商品，除开戴森，以往全部的电吹风都长一个模样，全是同一个技术性解决方法，沒有研发投入，为什么会有优秀人才？” 这也是这一制造行业一直沒有很大转变的关键缘故。
沒有真实懂商品和产品研发的优秀人才，代表着有关工作能力难以立即获得，但一样也是VGO作出堡垒的机遇。
针对李文科而言，剩余要思索的，便是差异化竞争的难题，这也是全部选款逻辑性中最关键的一点。
根据先前的声学材料情况，他最初的念头便是能否做一个降噪的电吹风。“这一事技术性可以完成得话，困扰是能打爆的。”
方位一定出来，李文科就刚开始跑销售市场、做计划方案，但迅速就发觉了存在的问题：降噪的困扰的确存有，但仅有确实保证有和无的差别，顾客才会出现认知。
“两部电吹风，一个300，一个1000，仅仅响声小一点，客户是不愿意多花这700元钱的。”
从那时候的技术性看来，要真实完成降噪，必须的产品研发周期时间显而易见并不是初创期的VGO能够接纳的。
但是李文科也并不否定这件事情的使用价值，直至今日VGO也仍在再次做降噪有关的检测。
但放进那时候看来，转为是务必的。
“那时候科学研究了一下戴森，发觉它的关键构思便是把离心叶轮缩小，把转速比提高，随后把响声的频带上升，那样会使绝大部分人听起来响声变小一些，大家感觉这一门路也非常好，就刚开始试着那样去做商品。”
但李文科還是小看了这一商品的难度系数，从17年底刚开始到28号公布，一直干了三年才做出去。
（2）来源于手机上供应链管理的与众不同堡垒
实际上在20184月份的情况下，他就意识到，这款髙速电吹风也难以在短期内内做出去。但企业必须生存下去，能否先出一个商品来走一点水流？
无可奈何之中，VGO在2018底发布了第一款商品：空气负离子电吹风。“实际上它是一个传统式的电吹风计划方案，但这一商品也是有小故事。”即便目地是走水流，李文科都没有调低自身的规定。
也正由于此，做低速档商品的全过程也是一波三折。依照VGO的整体规划，这款商品一体成形，手执均衡，表层没有一个间隙和小螺丝钉，以去提高除干发高效率之外的别的感受。
因此，VGO另外找了俩家经营规模还不错的传统式电吹风ODM生产商，但沟通交流了十几天后发觉，加工工艺的难题俩家都搞不懂。
“高的没做出去，想干低的发觉還是不太好，那个时候工作压力的确非常大。”李文科直言，初创期最操劳的三个难题便是：
第一，钱不足。一年零收益，每天往外掏钱，贮水池里有多少水，他最清晰但是。
第二，商品做不出来。在自主创业以前，他连电吹风几个零件都不清楚，制造行业里都没有一个盆友。
第三，商品卖不掉。尽管经历一定的知名品牌工作经验，但李文科的主营业务一直是技术性，在第一款商品发售以前，市场销售也一直是他的心头病。
“那时候的压力太大在哪呢？我极有可能钱花掉了，商品还没有做出去，企业就死了了。”它是他不可以接纳的，因此这款低速档的商品务必要做出去。
他人搞不懂，VGO就拿回家自己做；传统式的零部件忘不掉，就再次设计方案产品研发。例如发热丝的难题，由于外壳被减少，发热丝要在原先1/3的长短上完成一样的作用和特性，它是巨大的挑戰。
最初的情况下，精英团队把工程图纸发送给电阻丝的经销商，另一方直言不讳做不来。但李文科焦虑情绪得睡不着觉，零晨两
点从上海市驾车到厦门市，在加工厂待了三天三夜，不断地检测和调节才解决了这个问题。
这也仅仅冰山一角，“大家想想许多 方法，最终还效仿了手机运用的一些技术性，才把这个商品做出去。”也趁着此次机遇，李文科果断把全部生产制造的全过程都嫁接法到手机上供应链管理上。
一方面由于传统式电吹风的供应链管理总体品质达不上规定；另一方面也考虑了技术性和加工工艺的信息保密要求。
但从手机上到电吹风，这正中间的极大差距都必须VGO自己来抹平。全过程尽管艰辛，但在全套机器设备、手机软件、步骤都基本成形以后，供应链管理上的优点也变成了VGO与众不同的堡垒。
3VGO商品的自主创新科学方法论
（1）快速消费品的自主创新来源于：最底层技术性的提升
“实际上第一代商品有点儿类似戴森。”李文科认可，VGO的空气负离子电吹风实质上是学习培训的商品，但他也搞清楚，做知名品牌务必要有自身的设计语言，一味的效仿沒有使用价值。
7月28日，VGO发售的吹风机棒商品所担负的更是那样的人物角色。
在商品宣布发布以前，李文科还干了一次小规模纳税人的内侧，意见反馈都极为顺向。而先前的第一款商品在沒有营销团队的状况下热销，也给了他充裕的自信心。
“这一形状并不是平白无故想出去的，只是历经了多代內部商品的迭代更新。一方面是技术性上容许制成那样，并且大家发觉这一情况也非常好，带上、手执的体会都越来越出现异常好，外观设计上也出示了充足的多元化。”李文科说。
但形状提升的身后，是基本技术性的提升。
“如同手机上的全面屏手机，要是没有屏下指纹技术性，你也就只有在身后或是侧边放指纹识别。”VGO吹风机棒商品都不除外：
一是加温计划方案，VGO花了非常大的活力，试着了厚膜、纳米技术多膜等技术性，还提了在立式饮水机上运用的一些计划方案，才取得进步；二是电机马达的产品研发取得成功，才可以适用“棍”的形状。
（2）怎样搞好商品？
“关键還是商品。”
经历过三年的自主创业以后，李文科对这一点深有感触。实际上在第一款商品发售以后，VGO曾试着过拓类目，但迅速发觉，一切一个类目全是一个新的巨坑。
这种商品有的还没有发售，有的刚进到销售市场，但迅速都被一刀削掉。缘故就取决于沒有充足的時间学习培训，难以作出令人满意的品质和加工工艺情况。
这种坑也让李文科完全了解到，商品才算是竞争优势。“许多 公司最终死了，说到底還是商品不太好，假如商品充足好，商业服务只存有于快和慢的难题。”
但怎样搞好商品？除开潜心以外，李文科还探索出了一套自身的标准：
在他来看，电吹风做为一个高效率型专用工具的商品，第一因素就要干发高效率，而这也变成了VGO全部自主创新和产品研发的关键。
“为何戴森那么火？很多人只关心来到它的设计方案，但它的干发高效率也是迄今为止最好是的。”
第二是关心身心健康，一方面是噪声难题，另一方面是秀发和头发的健康问题；第三是质量和服务项目。
“把这好多个关键要求把握住了，实际上商品就难以方向跑偏，大家還是要坚持不懈最质朴的大道理，不可以以便多元化而多元化。”实际上这套逻辑性拓宽到一切行业，都很可用。
在戴森出現以前，东芝、康佳等知名品牌也做了1000元之上的电吹风，但一直沒有占到过多的市场占有率，关键就取决于商品上还欠缺真实实际意义上的自主创新。
但这并并不是好多个知名品牌的难题，只是全部制造行业都遭遇的窘境。
一个完善的公司做商品的步骤，一般是先由层叠技术工程师、结构设计师先把基本的层叠搞好，再交给工业生产设计部门去做设计方案。
“技术工程师会把自己的风险性放进极低，例如商品精英团队有一个自主创新，但技术工程师说这儿要挖个洞，那边要打个螺钉，不那样就搞不懂。假如老总自身不明白，也无法逼他，最终又变为一个平凡的商品。”
不会太难发觉，许多 品类我国供应链管理都很强，但缺少度也很高。由于大部分供应链管理管理体系的老总都习惯接纳处于被动要求，让她们做反方向自主创新的难度系数巨大。
这就造成许多 供应链管理的现况早已不符制造行业要求。如同戴森的电吹风是以新加坡進口，VGO可以突出重围一定水平上也归功于李文科的产品研发情况。
“我愿把商品的风险性放得巨大。例如今日出一个计划方案，下边技术工程师一探讨说做不来，但能否完成我内心是有底的，我能使他回来再想一想，而不是他说道做不来也不干了。”
也许今日在一些行业，更是技术工程师自主创业的春季。
4与大佬同舞，VGO将来几何图形？
我国的吹风机销售市场名牌众多，行业集中度也并算不上低。但这类制造行业顽症的存有，也给VGO这种知名品牌留有了充足的室内空间。
并且从圈内的视角看来，李文科也并不担忧市场竞争。“戴森跟大家的群体不一样，东芝和康佳也没什么反面的市场竞争。”
对于小米生态链的新星公司须眉、素士，在李文科来看，也是彻底不一样的门路。
性价比高是一个非常好的对策，但不一定合适全部的公司。
李文科坚信，仅有争得到有效的盈利才会出现好的服务项目和研发投入，才可以不断产出率好商品，它是初创期知名品牌特别是在必须的顺向循环系统。
跟别的公司对比，VGO较大的优点已经于潜心，现阶段都还没一个像VGO那样专做电吹风的知名品牌。
业务流程面大代表着难以在一个点上资金投入过多資源，而VGO以往三年在技术性和专业能力的累积，也是今日李文科和大佬同舞较大的自信。
接下去，VGO的关键每日任务是补足市场销售的薄弱点。
在李文科的整体规划中，除开再次做大网上业务流程之外，线下推广也将变成关键方式，在他来看，体验型消費是比直播间更将来的一种消費形状。
不论是美发店、酒店餐厅，還是直营体验中心，李文科都摩拳擦掌。“大家的总体目标是期待能推动电吹风制造行业，制成全世界Top3的吹风机品牌。”
尽管从严苛实际意义上而言，吹风机棒商品发布后，VGO才不久摆脱第一步。但从它的身上不断涌现的几类特性看来，这一总体目标也好像并不是望尘莫及。
注：文/曹瑞，微信公众号：的浪潮新的消费（ID：lcxinxiaofei），文中为创作者单独见解，不意味着亿邦动力网观点。
