就目前而言，我国整个产业已经无可避免的进入了一个混战，我们根本预料不到对手会从什么样的岔道上突围而出。比比如，传统家电商场涉足家装，而家装零售企业涉足家电零售，这背后的原因是什么呢？俗话说“老婆总是别人家的好”，但是跨界行为，就一定香吗？
1、家居零售行业：一场新的试验
家居家装，是所有家庭大件消费的开始。家里完成装修之后，电器消费、汽车消费、婚庆消费、儿童教育消费等等随之而来。也就是说，“家”是一切消费的原点。
根据中国装饰行业协会数据显示，2015年到2019年，我国家装行业的市场规模持续增长，年复合增长率达到8.46%，2019年家装行业市场规模达到2.74万亿元。2020年受疫情影响，家装行业的市场规模出现首次下滑，2020年市场规模为2.61万亿元，同比下降4.74%。前瞻预计，2021年家装行业市场将迎来反弹。
如此巨大的市场体量，而且围绕着这些最具价值的第一手精准流量，可以进行多维度的消费复用，家居家装行业下游的电器品类自然对此客群资源垂涎三尺。
但是，家居零售同样也没闲着。一方面，他们想把高净值的消费人群始终留在自己的体系内不断循环，产生重复消费，向下游涉足家电品类。另一方面，他们更积极地向上游拓展，从家居零售进入到家装业务。
从消费的链条上来说，家装是消费的始点。消费者要买家居装修类商品，首先需要找到装饰公司，在确定设计方案和施工之后，产生建材和家具类商品的消费。也就是说，家装和家居零售属于不同的零售范畴。
随着装饰公司规模不断强大，装饰公司与少部分家居类产品的品牌经销商形成结盟，直接在上游段截留了客户资源，下游的家居零售企业就会处于被动。另一方面，对房地产商来说，房地产商也想做家居家装的生意，所以大量精装房的交付也会压缩家居零售企业的市场空间。
家居零售企业延展自身的消费链条，不断向上游和下游拓展就成为势在必行的举动。
以红星美凯龙为例，2018年就已经高调喊出家居家装一体化，到2020年底，红星美凯龙的家装品牌家倍得门店数量已经超过300家开业，可谓来势汹汹。
关于从家居向电器品类的延伸，红星美凯龙执行总裁朱家桂认为，电器也可以成为家居零售卖场的主角，买高端电器就去红星美凯龙这样的品牌心智，会逐步在消费者当中建立起来。
对红星美凯龙这样的家居零售领头羊来说，重构消费链已经不仅仅意味着对于获客的多元化和高复用，更深层次的底层逻辑是在于，整个零售行业已经发生了巨大的变化，模式重构+跨界整合，已经成为一种常态。
2、渠道重构、场景重构以及消费链重构，不是选择题
渠道重构、场景重构、消费链重构，是所有新零售新物种必须经历的三大核心逻辑。
渠道重构，指的是消费渠道的线上线下一体化，从人找货到货找人，从传统的到店消费到配送到家。
场景重构在于消费的空间和场域发生了变化，对传统的线下零售商场而言，一方面，品类的结构变得复合多元；另一方面，场景空间更加生动，有人情味，商业不再是单一纯粹的商业。
而消费链重构则是在于多样化地发掘和满足消费者的各种潜在需求。比如说，书店可能还会有咖啡，有文玩，有国潮等等。而生鲜超市可能出现餐饮区、半加工服务业务等等。
这些年来，在超市业态出现了诸多的新零售新物种。始作俑者即是盒马鲜生。纵观盒马的创新之路，正是遵循了以上三条：从原来单一的线下渠道变成线上线下一体化，从原来大而全的大卖场、大超市的场景变成了小而美的社区店、旗舰店或者专营店模式的场景创新。另外，在消费的链条上，打通生鲜+餐饮，从消费的上游向下游进一步拓展。
对家居零售企业而言，围绕渠道重构、场景重构、消费链重构的所有创意与想象将会变得十分丰富多彩。
在线上渠道的开拓方面，家居零售已经开始逐步相信，线上同样是一个非常具有吸客能力的重要阵地。对家居零售企业来说，线上化最核心的问题点之一是要解决对产品的掌控以及差异化。由于线下租赁的模式，家居零售企业本身并不销售产品，线上产品该是什么模式，以及如何控制线上产品与线下的差异化是难题。以定制化以及快时尚，流量型、创意型产品是线上家居产品的大方向。
比如说，在现阶段，家居零售商场不排除可以与工厂实现联合定制，线上专供，以最合适的价格和创意款式，吸引线上流量。
以红星美凯龙为例，2018年与阿里达成战略合作之后，利用三年的时间，红星美凯龙将近60%的线下门店进驻到天猫，以同城零售的模式满足当地消费者在线上选购家居商品的需求。
第二点，在场景创新的试验田当中，家居零售行业到目前为止尚无超越性的突破。一直以来笔者坚信，“家居+”是新型家居零售新物种的基础逻辑和方向，比如说，家居+百货，家居+休闲，家居+艺术等等。家居卖场可以尝试摒弃大体量的空间，尝试小而美，业态多元，产品严选，空间人性，是家居零售企业线下场景重构的第一步。
第三点，消费链的重构，一方面打开了新的消费环节，另一方面，品类的复合化也让场景空间变得更加生动。作为整个家庭消费的原点，获取家居零售企业的消费者具有极强的针对性（所有购房者），而在家庭消费领域，往下游拓展的空间异常巨大。比如说，家居零售既然可以整合电器品类，那是否可以整合儿童早教品类，是否可以进一步做大做强汽车消费、床上用品、厨房用品等等家庭必需品的覆盖深广度？
3、家居零售企业需要新的故事和想象
当下的家居零售企业，面临着非常严峻的“增长困局”。
由于外部市场的变化，房地产行业退潮，家居零售企业租金收入增长碰到了天花板，而且整个企业盈利能力变得脆弱，新开店的步伐极大地放缓，出租率，租金收缴率也很难实现大的提升。
大体量的商场之内，为了确保商场的出租率，良莠不齐，品质和品牌都无法保证一致性的产品被安排到了同一个屋檐之下，同品类可能会有数十个不同的品牌，自相残杀就成为不可避免的惨剧。就必然会导致终究会有经营不善的品牌商撤场，商场陷入不断撤场、不断补商再撤场的恶性循环之中。
另外，由于现有商场体量大，就必然会存在边角、死角的位置。这些位置要么处于长期空场状态，要么所在的经销商极易活不下去。
当家居零售商场没有新的商业创意，没有新的零售物种的分化诞生，也就毫无故事可讲，没有值得期待的未来，投资者会将这种单一收房租的模式一眼看到了头，乏善可陈。
所幸的是，一方面，传统家具零售企业已经意识到增长的乏力，开始拓展自己的消费链条，而且不断尝试如何向线上转型；另一方面，一些新型搅局者的出现，例如从小米到国美，都有计划涉足家居家装领域，外来者也许会成为新的鲶鱼，带来不一样的视觉角度和全新的商业模式重构。
家居零售行业的变革，年轻人群的新兴消费市场需要，投资人乐见其成，而行业本身更加需要模式创新。
