餐饮业经过2020年黑天鹅事件的影响，一些品牌遇到经营困境逐渐退出市场，一些品牌市场规模不断扩大，淋漓尽致地描述了你们唱罢我登场的餐饮业百态。但是细心的朋友们也可以注意到，即使在去年的黑天鹅时代，仍有许多餐饮品牌和相关行业受到资本的青睐，融资金额高达数千万元。
小项目一定不意味着一个小市场，那些几千家乃至几万家门店的连锁品牌身处的都不是一个小的市场，但同时每一个环节都是那么的“小”！面积小、投资少、产品结构简单、用工简单的夫妻小店为典型的小店模型，这类型的门店有很强的生命力，夫妻作为创业个体是稳定性最强的开店模式，为门店“长治久安”提供了最安全的保障，同时产品具备很强的零售属性，去除传统的门店加工流程，保障食材全流程可控，口味呈现更加统一，盈利模式简单明了复制速度快。
也正是因为单店的成功，这样的小店更容易遍地开花、生命力极强，对于强供应链的品牌来说，开店就变成了时间问题，门店的快速扩张无疑是对供应链渠道延伸最大的贡献，我们要抛弃的就是传统的开店思维，不要紧盯周边三公里的消费人群守株待兔式的经营。且不说外卖业务的成熟已经对线下门店的生意产生了冲击，更何况90后、00后的购买渠道已经向视频直播转移，未来的战场一定是精细化运营的战场。
无论从产品的细分，还是从消费者更加多元和个性的角度来看，单一的线下线上销售模型都是狭隘的，如何通过门店形成品牌基础、借助互联网营销工具和更多的销售渠道来拓展辐射更大范围的市场？
从以往看，餐厅只是吃饭的地方，而今社交属性、线下体验、场景需求、个性化需求、网红打卡、特色经营、明星效应、饥饿营销、二次元等众多关键词都能嫁接到餐饮行业中，餐饮再也不是吃饭一种功能，而是变成一种载体。
如何对餐饮行业重塑认知？如何定位自身的品牌发展？如何优化升级传统的老旧的工作流程？如何提升团队凝聚力？如何提升运营能力扩大收益？这一系列课题又摆在了餐饮人面前，如何将餐饮行业从一个传统行业变成一个具备可持续盈利能力的未来行业，这是一个值得探讨的话题。
很多人说好吃的做不大、做大的都不好吃，但是大家要清楚，好吃与不好吃是相对的，而非真的不好吃，如果借助今天的工业化水平，好产品加上好的商业模型才是好的发展方向。
我们来探索一个品牌或者一个品类的成功，绝不是一蹴而就，同一个品类由不同的团队打造，结果可能截然不同，所以对于品类品牌化的认知绝不是简单的产品逻辑，这里面涉及到产品供应链、战略定位、视觉传达系统、应用体系搭建、精细化运营能力等，这其中门店的运营管理是对所有战略部署的最佳验证，这是一个品牌的核心能力，相比传统的门店运营，今天的餐饮运营已经相当一部分在借助互联网思维和营销工具了。
接下来，我们展开其中几个点来进行分析：
①对消费者的基础运营
要充分的了解消费者的画像，做好知己知彼、必须拿下的心理预设，绝不打无准备之仗，从用餐时段、菜品营销、活动引流等方面做好铺垫，这也是运营工作的基础。
②搭建类社群体系
公众号作为基础粉丝沉淀机制还有很大的必要性，打通公众号和线上销售渠道，增加流量进入的转化能力，提升消费者的关注热度，适度创造一些活动，保证粉丝互动频次；同时线下做好社群管理，引导消费者在群内互动、联谊、制定适合群内的活动，确保消费粘性和活力。
③流量转化运营
每一家店都不能忽视的大众点评、小红书，这是最基本的免费的营销工具了，要利用好当前免费的窗口期，利用平台机制创造更多好评评价，形成“种草基因”，让更多人关注进而到店拔草；打造自己的短视频账号，不要墨守陈规，广大餐饮老板要积极的拥抱互联网时代的营销氛围，形成线上互动和销售场景，抖音就可以实现在短视频销售团购券等功能，对于门店的引流起到很好作用。
④产品运营
食材成本的控制能力关系到经营中的毛利占比，对于食材的成本占比不能一刀切，要打造爆品能力，打造具备网红特质的产品；创造更多让消费者有感知的极致高性价比产品，牢牢落实“以客为尊、以质取胜”的理念，创新更多差异化的产品和口味来增加消费者的感知，有时候不一定是自建中央厨房也或者不一定自己具备研发能力，但是缺少对“品类机会”的先知先觉还是会有一些不足。
很多人采用把食材成本控制在30%或者某个占比的做法实在是很不专业的，应充分的考量产品的特征和定位，做好产品销售占比分析，保障进店转化来促进销售业绩。
⑤数据分析运营
对于经营中的各项数据要有高度的敏感性，针对数据异常的情况要进行及时复盘，重点调整弹性成本，制定符合门店发展的阶段性策略，不可盲从、一成不变；针对食材物料、人工成本、能源成本、营销成本等可变量的数据分析要加强，及时调整月度、季度预算方案，争取更大盈利空间。
⑥异业联合运营
每一家门店都不是独立的存在，左邻右舍的关系维护至关重要，假如隔壁是一家美发店，美发店的小哥哥小姐姐就应该是我们在美发店的天然营销经理，让他们能够帮我们引流是我们需要思考的工作，同理，作为合作的基础，我们也需要尽可能的提升左邻右舍的口碑，大家生意都好了，自家的生意自然也不会差。
⑦合伙人运营
对于打工人而言，能够获得一份可持续的高于工资的回报和只拿工资上班的状态是不一样的，要充分利用门店的盈利优势节约管理成本，对于KPI考核优异的工作伙伴释放门店股权份额，基于工作入职时间、工作岗位及贡献、个人意愿等维度来建立合伙人机制，让人人成为老板，这不是必须要做到的，但是是人性需要的，工作效率和结果自然不同。
⑧培训体系搭建
对于餐饮门店的每一项工作最终都是依托于机制、依托于流程，通过人力输出实现既定的目标，对工作职责和流程拆解后，借助模拟训练的形式快速渗透给每一个工作伙伴，相互监督，环环相扣，尤其是要习惯借助于培训、考核、晋升的相关联操作，把门店变成一个学习型门店，企业本身就应该是一所餐饮大学！
⑨财务风险把控
进销存体系是门店运营的“三把斧子”，针对门店“人、财、物”的管控核心就是基于进货、销售、库存之间的逻辑关系，门店端口必须掌握对销售目标的预估能力，精准制定销售计划和各项投入。
除了针对财务模型的梳理，还要下沉到一线门店抽查各项数据流的运转情况(比如通过对垃圾桶的损耗检查来发现有无浪费、通过对冰箱内容物的清理检查发现是否先进先出、通过对订货清单的检查发现订货规律等等)，具备条件的可以实现日盘、周盘、月盘，各自针对情况对号入座。
⑩心理学运营
面对五湖四海聚到一起的餐饮人，能够管理好一家店或者一个品牌的工作伙伴很明显得是一个心理学大师了，尤其是从业人员的素质参差不齐，对于管人而言要找准方式、方法，不可一种标准贯彻到底；员工的能力多数是被激发的，越被老板认可，其能力就越强，反之很糟糕。
我平时和很多餐饮企业的创始人交流，大家普遍觉得奖励比惩罚更加有效，但如何奖励则考验运营人员的智慧。
良好的用人机制应该是建立在制度与管理并存、成长与担当共在的一种平衡。
以上内容仅仅是精细化运营中最为重要和突出的部分，餐饮运营从来都不是纸上谈兵，都是要实实在在落在实处、拆解成工作流程后的具体动作，也只有如此，才能让门店始终保持新的活力、可持续的优化能力和创新能力。
当门店的所有机制都是围绕提供更加优质的品质输出的时候，消费者的体验也会逐步的提升和迭代，并不会因为时间的因素而厌倦，倘若固守早期红利而缺少持续创新，消费者的粘性自然越来越差，最终产生流失。
如何打造属于自己的核心竞争力，这也是很多餐饮品牌的痛点之一。每一个餐饮品牌都是一个创业故事，把故事讲明白生意自然也就差不了，生拉硬拽很难解决问题；那些打着秘方说、祖传说的就洗洗睡吧，想必秘方也不一定是秘密了，且不说现在的工业化能力有多强，什么样的秘方解密不了？更何况消费者又真的会相信有秘方这一说吗？
有一种情况大致是可以理解的，那就是干了几辈子的匠人世家，这种情况是餐饮大花园里的另一朵奇葩，无规模无品牌也不会连锁，这类店要的就是每天现场制作、售卖一空的感觉，有点那味了吧。
在台北有一家餐厅叫牛爸爸牛肉面，其曾经因10000元新台币一碗面的价格轰动一时，笔者曾经在2017至2019年期间多次前往台北与牛爸爸牛肉面创始人王聪源一起探讨一家门店如何做成全球知名品牌，这一家店并不是很起眼，但是却接待过众多国家的领导和名流大亨，是一种什么样的体验让人蜂拥而至呢？
牛爸爸牛肉面每天接待的客人是有限制的......去到店里的时候，其呈现的是一种家的氛围和环境，整体布局很宽松，没有快餐店局促的感觉，同时温度适宜，这些看不到的细节也彰显了经营者的一些运营技巧。
牛爸爸的牛肉面主打的是一款“元首牛肉面”，其是以各种不同的牛肉分开烹调，在一碗牛肉面中可以尝试到不同牛肉，牛肉很厚实，牛筋晶莹剔透，牛腱富有弹性，汤汁香而不腻。在今天很多餐饮朝着横向发展跨界入局的时代，仍然有这样一个小店秉持着工匠精神，这确实值得钦佩。
我印象最深的就是当我提出进入厨房参观的时候，创始人是完全开放的状态，没有任何回避区域，整个食材粗加工的过程一览无余，这足以证明其对产品的自信和厨房运营的专业！牛爸爸牛肉面的秘方就是食材，王聪源如是说！细品，谁说不是呢。
很多餐饮品牌都在搞明厨亮灶，很多操作的过程都是现场可见的，对于拉近消费者和门店品牌认知起到了至关重要的作用，但是门店的运营如果是依托于强大的厨房操作才能完成产品的出品制作，显然是很难适应快速发展要求的，解决食材二次加工出品的口味复原能力和供应链配送能力才是终极选项。
消费者作为餐厅场景的主体，其完全可以参与到餐厅的运营工作中，比如一些麻辣烫品类、炸串品类、串串香、烧烤店等都是极大的发挥了消费者的DIY的优势，实现最大化的节约人力成本，这也是这几个品类的优势。结合对于产品的升级迭代，其实门店需要改良的地方还有很多，比如厨房的店铺规模、设备投入成本、工作动线布局、人员配置、备货储备、加工程序、出品效率、口味稳定等一系列的问题。
笔者在走访探店的过程中发现很多餐饮在揽客、引导顾客就餐的过程中相对同质化，其实还有很多提升的空间，要把每个服务环节看作一个渠道机会，合理且不过度的话术非常有助于顾客的整体体验，也有一部分餐厅在服务人员上餐结束之后就找不到服务员了，很多客人碍于形象和面子，有诉求也不太好意思提出来，这无形中还是伤害到了消费者的用餐感受。
反之，如果能够重视消费者用餐前、用餐中、用餐后的全角度情绪管理，营造门店的口碑和品牌的植入就会变的很自然。
在北京有一家水煮鱼新派餐厅，菜品上桌时，服务人员会主动询问，是否将红辣椒和水煮鱼中的食用油进行打包，这一点做的就很好，既能增加消费者对于食品安全的忧虑，又提升了对品牌的认知和服务的体验。
目前市场上有很多品牌都在思考如何让消费者的粘性更强、复购更高，但是当价格战进行到下半场的时候，是时候研究消费者到底需要的是什么了，消费者不一定会为物有所值的东西买单，因为选择很多，但其一定会为物超所值的东西买单，因为极致性价比是每一个消费者都需要的。
当下，很多餐饮品牌已经发展为以线下餐厅为基础，并不断开发与自身相适应的营销产品，进而提升自身品牌势能和传播。
比如当下通过抖音和社群进行传播来售卖品牌资料包、各种制度文件表格以及一些菜品的配料表等等，文档本身根本不需要印刷，直接上传到网盘，设置好密码就可以了，据某媒体号的统计，一个文件卖个19.9/29.9/39.9元，一个销售周期下来卖个几万份属于正常水平，可想而知把这样的产品放在全国餐饮市场中并不觉得数据多么亮眼，但是算笔账就很清楚了，以每一单30元的平均水平计算，10万单的收益就是300万元，是不是比某些品牌的净利润来的更实际一些!
值得考究的是，这也是餐饮品牌多年沉淀发展和团队智慧的产物，也可以说是餐饮品牌成长过程中的附属，只是有些品牌重视、有些品牌看不上罢了；这一类型的产品也只适合餐饮同行业的末端用户，但其实很多东西可以举一反三，面对更广阔的餐饮市场，我们可利用的资源不是更多吗？
今天的客人叫即时性消费者，明天的客人才是市场。正如全世界最大的出租车公司是滴滴打车，但是却没有一辆出租车；全世界最大的餐厅原来是海底捞，现在则变成了美团，而美团却没有一个厨师；全世界最大的酒店管理公司是万豪集团，现在变成了携程，但它没有一家酒店。经营产品能够赚钱，经营人群一定会值钱。
门店的精细化运营是一个非常完整的工作体系，涉及到门店管理的各个角落，需要公司赋予门店的各位工作伙伴成熟的执行能力和标准，也为未来的餐饮业者提出了一个严肃的命题。曾几何时，大家都觉得餐饮的门槛很低，但如今跨过了门槛便是一道墙，而这道墙就是精细化运营的必考题。
笔者的目标是能够让更多想从事餐饮行业的伙伴都能够真正的掌握餐饮深度精细化运营的核心，通过系统的训练掌握运营的本质，协同其它职能部门强化运营能力，挖掘门店经营中的利润天花板，每一个极致利润的背后一定是一个优秀的运营管理者。
