呷哺呷哺是一家源于台湾省的连锁餐厅，它采用了新颖的吧台餐饮形式与传统火锅的完美结合，开辟了火锅的新时代。而且，呷哺呷哺始终坚持“卫生清洁第一，营养快捷第一，大众消费第一，亲切关怀”的经营理念，但是呷哺呷哺是怎么走到今天的？那个风靡北方的“台式小火锅”还能回来吗？
创始人称将“破釜沉舟”
不少网友都怀念在呷哺点个30-40元的单人套餐，就能把羊肉、蔬菜、面条都能安排明白的日子。
但是，随着公司上市，以及此后的不断扩张，呷哺呷哺的客单价也持续走高。如今，店内原本2元一份的麻酱蘸料，在一些门店变成了7元一份的DIY蘸料，而大众点评中显示的人均消费则在70-80元上下。
呷哺呷哺对高端路线的向往不仅体现在价格上。2016年，面向高端市场的子品牌“凑凑”应运而生；2017年，贺光启宣布，呷哺呷哺将对标星巴克，从大众消费的“快餐”转向中高端市场为导向的“轻正餐”。除此之外，公司在门店扩张方面也逐渐加速。
不过，从目前公司业绩的表现来看，这一转型并不顺利。2016-2019年，呷哺呷哺净利润先后经历了从增幅下降到负增长的过程，2020年，受疫情影响，公司营收也开始缩水，归母净利润甚至跌到了183.7万元，离亏损只有一步之遥。
近日，呷哺呷哺发布盈利预警，公司预计2021年上半年亏损4000万元-6000万元之间。
对此，贺光启在日前接受媒体采访时表示，亏损的原因是部分门店出现了严重的选址错误，而关闭200家门店则是公司断臂止血、精心盘点后做出的决定，“为的是持久的经营”。
财报显示，截至2020年底，呷哺呷哺在中国24个省份及自治区的130个城市以及3个直辖市拥有及经营1061间呷哺呷哺餐厅。也即，此次关店涉及了公司约五分之一的门店。
贺光启还透露，呷哺呷哺品牌将重新回归大众消费的定位，客单价保持在60元以内，并计划向二三线下沉市场持续扩张，新品牌“呷哺X”计划明年推出，帮助呷哺呷哺进入火锅中端消费市场。
贺光启称，自己将以“断臂止血”、“破釜沉舟”的态度和决心带领呷哺呷哺重新回归高光时刻。
呷哺呷哺是怎么火的？
呷哺呷哺的失意，并不仅仅是转型高端的问题。数据显示，2020年呷哺呷哺整体营收同比下降9.53%，其中呷哺呷哺火锅收入同比下降25.9%，但凑凑收入同比增长40.3%。
且从股价来看，2016年8月24日至2018年7月27日、2020年4月2日至2021年2月11日，两段时间内公司股价涨幅均超375%。而凑凑诞生，恰好是2016年6月的事情。
也因此，贺光启日前还曾对媒体表示，未来三年内，呷哺呷哺旗下高端品牌湊湊火锅将保持每年新开80至100家门店的速度，计划进入西南、香港及海外市场。
那么，问题出在了哪？
从历史来看，1998年台湾珠宝企业家贺光启刚刚将台式小火锅引入北京时，这种模式并未受到欢迎。报道称，呷哺呷哺问世的前四年，甚至经历过一天卖不出3个火锅的窘境，而当时的转折点是非典疫情。
2003年，在非典疫情的爆发下，人们逐渐意识到了“一人一锅”的卫生、快捷，直到这时，呷哺呷哺才开出了第二家分店，并逐渐开始了对传统火锅的颠覆。
有行业人士总结了中国餐食行业的4大特点：环节多、重人工、口味广、薄利多销。而在这个背景下，火锅店的消费者不仅可以自己动手，不依赖厨师，口味也比较固定，经营利润率相对其他菜品也较高。
这些特点决定了火锅是中餐中最容易实现流程标准化、连锁经营的品类。2017年我国火锅餐饮市场规模为7071亿元，占据了13.7%的市场份额，为第一大中餐细分赛道。
但也正是基于此，很少有人会将火锅做成快餐，因为火锅通常可以营造一个社交场景，三五成群的客流可以跟商场换取更低的租金，一顿吃下来三个小时也不算久。这样的一个弊端是，翻台率较低，商家收入难以保证。
呷哺呷哺的“吧台式火锅”，曾经是这个问题的破局者。其让火锅成功加入快餐行列，多年前的报道中提到，店内每位顾客平均就餐时间40分钟，北京西单明珠大厦里的呷哺呷哺分店还曾创下一天招待千位食客的客流量纪录，日翻台最高达11次。
贺光启的雄心也印证了这点：“我要成为中国最大的速食品牌，我的所有规划都围绕着超越肯德基，在一个城市他1000家店我就1001家，反正我要比他多一家店。”
店面布置上，单人小火锅压缩了顾客的私人空间，无形中也缩短了用餐时间；吧台式布局不仅增加了店内顾客容量，也大大降低了人力成本，一位服务员最多能同时为20位顾客服务。
为了让门店跟上快速更替的客流，呷哺呷哺还搭建了全国总仓——区域分仓——运转中心三级网络架构。加工调制食材的工作统统交由中央厨房完成，分店只需要具备冷鲜和速热的两个功能的厨房即可，如此一来，中央厨房的成本还可以通过店面数量的增加而不断摊薄。
“呷哺呷哺的竞争对手,不是传统的火锅企业,而是整个快餐市场。”贺光启曾称。
正是凭借对火锅市场的颠覆，让呷哺呷哺斩获了资本的青睐。2014年，公司在港交所上市，截至当年年底，呷哺呷哺已经在中国六个省市的26个城市，以及三个直辖市拥有452间直营餐厅。
2015年，呷哺呷哺凭借着24.25亿元的营收，获得了2.63亿元的归母净利润，同年海底捞的营收达57.57亿元，归母净利润2.73亿元，与呷哺呷哺几乎不相上下。
花无百日红
2016年前后，市场的风向发生了些许变化。
这个阶段，火锅品类的竞争日益激烈。2018年，有数据显示我国火锅店数量达35万家，占餐饮商户总数的7.3%，成为最受中国消费者欢迎的美食。但火锅市场集中度较低，没有哪家企业能突破1.5%的市占率。
而上市在给呷哺呷哺带来资金和知名度的同时，也对公司的利润水平、营业额增长与市场拓展提出了更高、更具体的要求。
伴随着“消费升级”概念的出现，呷哺呷哺开始提升自己的客单价，并拓展产品线。凑凑、in xiabuxiabu等高端品牌陆续走上市场，除此之外，呷哺呷哺也在火锅调味料和茶饮方面进行了布局。
呷哺呷哺还加快了开店的节奏。2016年，公司推出“千店计划”，在每年平均新增158家新店的节奏下，2019年“千店计划”迅速完成。数据显示，呷哺呷哺成立至上市的16年间，总共开出452家店，上市后的5年，门店数量暴涨570家。
但在拼命开店的同时，呷哺呷哺显然有些“乱了阵脚”。
以开店最多的北京为例，310家呷哺呷哺门店分布在北京16个区，平均下来每个区有将近20家。
于是，密集分布的门店之间开始“打架”。2017年起，呷哺呷哺的翻台率和单店收入均有所下滑，其中翻台率从3.3次/天降至2.4次/天；2019年，呷哺呷哺除北京、河北地区之外门店的同店销售额增长率均为负，北京的增长率也仅有0.2%。
另外，呷哺呷哺以上海为首发站进军南方市场，也没有取得预期的效果。洞见数据研究院数据显示，2019年呷哺呷哺的1000多家门店中，有8成以上集中在北方省份。
有声音认为，呷哺呷哺主打的牛羊肉火锅，作为典型的华北冬季美食，在南方市场本就“水土不服”。也有观点称，呷哺呷哺在成瘾性方面，并不及重辣的川渝火锅赛道，因此其扩张遇阻也就不足为奇。
更为重要的是，不停扩张直接导致呷哺呷哺的营业成本和供应链管理难度大幅提升，其管理费用从2015年的10.93亿元一路上升至2019年的28.49亿元。
而这造成的后果是，公司税后利润同比增长率从2015年的86.53%降至2018年的9.95%，2019年更是出现同比下降。
“今年2月众多基金减持，背后不光是对财报内容的不看好，更是对其之前把宝压在餐饮领域扩张战略的一种反对态度。”香港知名投行分析师林曦表示。
那么，不扩张就没事了吗？
2019年，呷哺呷哺管理层也曾提到，要清理落后门店，追求有质量的扩张。
但一场疫情，让开店节奏回归保守的呷哺呷哺再受打击。2020年，呷哺呷哺归母净利润仅为183.70万元，同比下降99.36%，原品牌和凑凑的翻台率均有所下滑。
与此同时，客单价上升带来的反噬开始显现。网络中“95后不爱了”、“既不好吃，又涨价，还服务差”等声音不绝于耳，而呷哺呷哺的股价也开始了漫漫熊途。
“宫斗”结束，管理问题难清
值得一提的是，呷哺呷哺发展战略更替的背后，也暗含着管理层的博弈。
2019年7月，前任总裁仓促离职，已经担任7年CFO的赵怡临危受命，成为了呷哺呷哺的行政总裁。
接任CEO后，赵怡即宣布呷哺呷哺回到“优衣库”代表的物超所值的大众模型，纠正之前的“传统中式高投入模型”。赵怡认为，“轻投入、平价格、高翻台和套餐模式”，才是未来餐饮业发展的主流，而“轻正餐”模式无疑正让呷哺呷哺失去自己的市场。
但从业绩上来看，赵怡并没能帮呷哺呷哺“扭转乾坤”，其还陷入了外界“高位套现”的质疑声中。权益披露信息显示，2020年10月份，赵怡减持呷哺呷哺91.28万股，套现1256.93万港元；2021年1月和4月，两度两次减持，套现合计约3000万港元。
2021年5月，呷哺称因“集团若干子品牌表现未达预期”解除赵怡职务，此后赵怡还曾发文予以回应，但并没能挽回股东大会罢免其的决议。
有报道称，呷哺内部员工猜测，赵怡曾经极力反对呷哺集团对茶米茶的资金支持，甚至将此看成是贺光启损公肥私，将公司利润转移私人公司，枉顾公司本身的利益，这才是二人决裂的根本原因。
还有观点认为，管理层内斗是创始家族和职业经理人的利益冲突公开化的体现。
赵怡曾多次提议在集团内部精兵简政，还曾在公开声明中提议改组北京呷哺的董事会组成和总经理任命，但时至今日，呷哺集团在中国大陆的运营主体——呷哺呷哺餐饮管理有限公司仍完全被贺光启家族掌控。该公司董事会的3名成员分别是：贺光启、贺光启妻子陈素英、陈素英侄子刘冠纬。
如今，赵怡的离任让贺光启重回CEO一职，但从行业上来看，食品产业分析师朱丹蓬表示，海底捞、呷哺呷哺这类连锁火锅企业，已进入产品及模式高度同质化时期，消费端逐渐呈现一种“消费疲惫”。
