女怕嫁错郎，男怕入错行。加盟商希望能找到靠谱的加盟品牌，餐饮品牌方也希望能找到合适的加盟商。因为，如果选到不靠谱的加盟商，不但会损害品牌声誉，还可能培养“白眼狼”。下面，来说一说如何找到靠谱的加盟商。
我们今天来聊聊进入到资本扩张期的品牌如何严选加盟商：
一般到了资本扩张期，品牌的单店模型已经相对完善了，品牌的盈利能力开始清晰地呈现出来。进入到这个时期，是需要通过资本的力量快速跑马圈地了。但这里同样需要品牌检视自己的供应链、运营管理能力的覆盖半径及人员培养效率等，这些都是开拓新区域以及新加盟商选择品牌的基础要务工作，这些基础工作做到位后，加盟商才能够更加快速开店，无需再为供应链及品牌运营头痛。
到这个阶段，品牌已经积累了一大批优秀的加盟商和品牌知名度。这些加盟商就是品牌最为重要的资产和竞争能力，我们的品牌一定要善待这一批加盟商，让其能够成为品牌长期的合伙人。
我们去任何一个新的区域之前，可以先告知所有老的加盟商：一是看看他们自己是否有资源去新区域开店；二是通过他们转介绍新的加盟商。这样能够加速新区域的拓展速度。
当然，我们超过千店后，未来想要更快占领市场，这个时期可以稍微放开一些新区域的加盟商条件，看看是否可以有更多的可能性出现。因为这个时期，我们品牌的整体能力达到一定高度时，更关键的目标是整体规模，所以可以采取先有量再提升质的方式，核心是在实际过程中能够保证门店的实际运营品质即可。这里需要注意的是自己量和质的平衡点和边界。
太次的门店和加盟商还是不能够吸纳的，这里就需要对区域负责人考核门店的存活时间，不然区域负责人会完全不管品牌及加盟商的要求。这个时期的策略和前面一定要有质再有量的策略是不同的。大家可以思考一下，为什么这个时期，倒是可以在质的维度上放开一些，更多关注开店量这个指标的原因？
严格来说，到了这个数量级，需根据自己品类的情况，看看整体市场有多大的空间再来决定自己的拓展策略和加盟商策略。
这里也有个规律：价格带越高，市场空间越小；价格带越低，相对市场空间要大一些。大家都知道，喜茶最近开放加盟了；目前蜜雪已经超过了两万家门店……大家想想，喜茶有没有可能在国内开出一万家门店？或者喜茶在国内可能开出多少家门店？为什么喜茶最近比较大的操作是降价，原因是什么？
价格在任何时期都是一个非常重要的杠杆。再有前两年红遍中国的拉面现象：40元一碗的拉面，能够做到千店规模，已经是非常不错的情况了。我个人认为没有任何可能做到万店规模。
当然还有品类的特征，如果是基础品类或者消费者复购频次非常高的品类，也会有所不同。比如熟食这个品类：作为一个有千年历史的传统品类，消费者对于熟食的消费场景已经开始延展，从传统的餐桌食品到现在的餐桌与休闲两个场景的共同发展，所以市场空间开始放大。
所以在这个时期，根据自己品类和定位的特征，对自己的目标市场空间需要做出相对客观的判断后再制定拓店及加盟商策略。
超过3000家门店后，就需要开始搭建更加完整的门店及加盟商评级体系，不断筛选优秀加盟商和淘汰不合格的门店及加盟商。这时的加盟商评估开始需要从更加全面的维度进行，评估维度会有如下这些：
第一个维度：加盟商给品牌的贡献度
最为直接的贡献度就是名下门店的数量：门店数量越多，销售和进货也会越多；
第二项是营运标准化的执行情况：是否有触碰品牌红线的事宜，门店标准执行整体的打分情况；这里对应有线上消费者的差评数及线下门店消费者的投诉情况。
第三项是出货额与预算出货的达标率：每年我们应该对门店制定了对应的业绩预测与整体规划；
第四项是公司各项任务的执行配合程度：品牌的各项与消费者互动的动作都是需要各门店配合执行才能够完整执行到位。每个门店的具体执行和配合程度如何，是加盟商评估的重点细节。
第五项是经营过程优秀建议和意见贡献情况：连锁品牌的持续优化离不开一线门店根据市场变化提供的各种优秀意见和建议，非常多的品牌在市场中的重大变化最初都是加盟商发现的。
第二维度：加盟商门店经营能力
最为直接的经营能力是门店的ROI：所经营各个单店的ROI，多店加盟商的平均ROI；不同类型的门店会有差异，需要从整体和不同类型门店两个维度进行分析。
第二项是人员的满编率及人员的离职率：如果有评级，不同级别店员占整体店员的比率是如何；
第三项是门店的线上差评及消费者投诉数。
第三维度：加盟商的忠诚度
忠诚度的表现主要是品牌专营程度：加盟商是否只专营一个品牌，还是有经营其余品牌。任何人的精力都是有限的，加盟商同时经营多个品牌，是很难都经营好的。当然，这个指标只适合于多店系数高的品牌。多店系数非常低的品牌，这个指标没有多大价值的。
以上是在资本扩张期对于加盟商的评级筛选维度。至于如何运用，这个需要品牌根据自己实际情况、市场竞争态势、中长期的战略目标来确定权重划分及实际落地，这就需要品牌创始团队的智慧了。
